Management par projet, vecteur de changement

Un changement de stratégie, la mise en place d'une nouvelle technologie, une organisation bloquée, un contexte social sensible… autant d'occasions de conduire le changement par des projets. Afin de répondre au même impératif : faire mieux, être encore plus efficace, et pour cela « coller » à un environnement mouvant, où la juste réponse au délai exigé est gage de rentabilité et d'avantage concurrentiel, ou de meilleur service rendu.

Mener un projet reste une activité unique dans un contexte singulier, il n’existe pas de « bonne » méthode, reproductible et généralisable. C'est un challenge permanent du fait de la singularité des actions menées, du recours à des compétences variées et transversales et de la nécessaire remise en question des acquis, qui risquent sinon de devenir des freins.

Le management par projet s’appuie sur une gestion transversale et un décloisonnement au sein de la structure. Il implique travail en équipe, motivation des acteurs, utilisation optimale des compétences… conditions indispensables pour affronter le changement.

Il suppose :

  • la remise en cause des certitudes, la prise de conscience des blocages,
  • le développement d'une culture projet,
  • une organisation réactive et adaptée à son environnement économique, social et juridique.

Mais il va permettre d'instaurer la transversalité, d'aller dans le sens de la créativité collective, de favoriser la cohésion, de motiver et de mobiliser…

La direction doit être impérativement acquise à la démarche, son implication sera forte et visible, elle exprimera sa volonté stratégique et favorisera une dynamique du résultat.

La hiérarchie va jouer un rôle de pilotage, sans excès de directivité mais sans laxisme. Une délégation effective est un des préalables du management par projet : elle amènera fréquemment à remettre en question certains schémas hiérarchiques.

Les enjeux

Tout projet - c’est d’ailleurs en grande partie sa raison d’être - entraîne une rupture avec les modes de fonctionnement habituels de l'organisation.

Avant d'innover et sortir des cadres habituels, il s'agit d'analyser :

  • la nature des innovations introduites : objet, démarche, modes de décision,
  • le degré de rupture avec les pratiques actuelles,
  • les conséquences possibles sur les personnes et les compétences…

La mise en place et la multiplication d'équipes transverses génèrent une profonde remise en cause des principes traditionnels du management. Il convient de préciser les conditions de la coopération dans le cadre d'un dispositif où protections (liées au statut, procédures…) et pratiques sont remises en cause laissant place à une certaine incertitude, à la recherche permanente du compromis au bénéfice de l'objectif partagé.

Le management par projet est régi par les impératifs liés au fonctionnement du groupe. Il faudra donc :

  • en comprendre le fonctionnement,
  • agir sur la motivation individuelle tout en développant l’engagement collectif,
  • combiner l'apprentissage et l'action afin
    • d'organiser la progression du projet,
    • de capitaliser les connaissances…

En tout état de cause, l'accent sera mis sur la communication tout au long du processus.

Quelques points de méthodologie

Accepter de perdre un peu de temps au départ, pour le récupérer largement ensuite.

La force d'un projet repose sur la force du réseau d'acteurs qui le soutient. Le management par projet implique à tout moment :

  • d'identifier les acteurs et leurs attitudes ainsi que les bénéficiaires principaux et potentiels,
  • de savoir remettre en cause le déroulement du projet car l'environnement reste fluctuant,
  • de concilier rigueur et recherche d'équilibre, c'est-à-dire trouver des compromis,
  • de marier l'individuel et le collectif, le local et le global,
  • de communiquer…

Le chef de projet incarne un type de management - basé sur la capacité à fédérer et dynamiser - qui diffère du management hiérarchique.

Pour asseoir sa légitimité, il :

  • dispose d'un mandat clair et de l'appui de la direction,
  • est garant de l'autonomie de l'équipe projet,
  • crée et entretient une forte solidarité de l'équipe.

La lettre de mission liste les moyens alloués et les résultats attendus, clarifie les données du projet, souligne son importance pour l'organisation, permet d'assurer une vision stratégique commune et partagée.

Elle évalue - éventuellement via des annexes techniques - sa complexité et les conditions de faisabilité :

  • domaines de compétence et niveaux d'expérience requis, modalités de recours aux ressources internes et s’il y a lieu externes ;
  • contraintes de l’environnement (politique, administratif, social…) à prendre en compte ;
  • pilotage du projet et modes de décision ;
  • durée de réalisation, étapes…