Avril 1999 - Numéro 5

Savoir et savants

Xavier Maze-Colboc

Le savoir est enfin reconnu comme un actif important de l'entreprise, voire un avantage concurrentiel déterminant. Il représenterait même le prochain grand chantier des organisations, après la "rationalisation" des moyens (salariés compris) de production. Challenge formidable : bien immatériel, le savoir prend une part prépondérante dans l'estimation de la valeur de l'entreprise et de son potentiel de développement. En 1997, pour 100$ investis dans Microsoft, seulement 1$ correspondait à un actif tangible ! Charles Handy, dans son livre "The Hungry Spirit" (1998) cite une étude menée aux Etats-Unis de 1981 à 1993 : le prix payé par 391 grandes entreprises américaines pour leurs acquisi-tions est en moyenne 4,4 fois supérieur à la valeur comptable des sociétés absorbées. Analysée, cette dif-férence ne tient nullement à une folie des acheteurs mais bien à l'estimation faite des actifs intangibles (savoir compris), non pris en compte dans les données chiffrées du bilan.

Difficulté majeure : alors qu'elle devient déterminante, la maîtrise des connaissances reste extrêmement com-plexe. Difficilement mesurable, fortement évolutif, concentré sur quelques experts ou réparti entre une multitude d'acteurs, le savoir ne se laisse pas facilement approcher.

Le knowledge management s'efforce d'y répondre. Défini comme un processus de localisation, de transfert, d'utilisation de l'information et de l'expertise au sein de l'entreprise, le knowledge management a déjà ses écoles. Certains souhaitent en faire une science para-métrable, cartésienne, qui permettrait d'insérer la connaissance dans un canevas prédéfini. D'autres, s'appuyant sur les nouvelles technologies, privilégient le support sans se poser au préalable la question du contenu, et se trouvent très vite confrontés à des questions délicates : peut-on laisser véhiculer n'importe quelle information, doit-on exclure certaines personnes du dispositif, où place-t-on la confidentialité ?… Chez JP Conseil, nous privilégions une approche opérationnelle. La première étape vise à repérer les connaissances stratégiques existantes ou à acquérir. Directement liées à la rai-son d'être de l'organisation, ces connaissances doivent être en accord avec une vision à long terme de l'entreprise, partagée par tous.

Cette phase nécessite l'identification des "savants", actuels ou potentiels, leur façon d'utiliser leurs savoirs… Elle entraîne la mise à plat, et s'il y a lieu la remise en cause de certains fonctionnements. Deux exemples :

  • au plan individuel, l'incarnation dans la fonction limite l'ouverture (dans l'espace et le temps), restreint le champ d'action et finit par interdire l'échange, pourtant source d'enrichissement ;
  • au plan de l'organisation, la focalisation sur les événements ponctuels rythmant la vie de l'organisation (ventes du mois, résultat du trimestre…), nous dissuade de nous interroger sur les évolutions qui sous-tendent ces données, et de les croiser avec les autres sources d'expertise de l'entreprise. Or les vraies menaces résultent de processus inscrits dans le temps (dégra-dation des moyens de production, obsolescence des produits…).

La seconde phase permet d'engager des actions pour préserver, valoriser, actualiser les savoirs stratégiques et les mettre au service des acteurs. Les outils (gestion prévision-nelle des emplois et des compétences, équipes projets, intranet…) peuvent alors remplir leur rôle en matière de développement, de transfert et de partage des connaissances. La démarche oblige à responsabiliser et motiver les acteurs, à leur donner les raisons et les moyens de s'investir dans un véritable processus de changement (formation…).

Remise en cause des modes de fonctionnement, partage des connaissances, valorisation de l'efficacité collective, le knowledge management est un véritable défi. Il ouvre la voie à l'entreprise apprenante. Dès lors, à l'organisation de favoriser les terrains d'expérimentation, d'assurer des espaces de liberté pour encourager l'innovation, de soutenir les échecs dès lors qu'on en tire des enseignements. À l'organisation de créer les conditions d'acquisition de nouveaux savoirs.