Décembre 2000 - Numéro 9

Changer

Jean Planet

Conduire, mener, impulser, manager le changement… Les verbes – puisque le Conseil est Action – ne manquent pas pour décrire le fondement de notre métier ou, mieux, la base de notre engagement.

Mais les mots trop souvent sont insuffisants, voire trompeurs ou vides de sens. D’autant que la démarche commerciale – puisque le Conseil est aussi Notoriété, donc publicité – oblige sans cesse à inventer et s’approprier de nouveaux « produits ». Et à ce jeu, Jean PLANET Conseil n’est pas le meilleur. Nous ne serons jamais le « pape » du reengineering, du benchmarking, du downsizing, de l’évaluation 360°… ou d’une quelconque « planèterie » (que je préfèrerais nettement, cela dit, à « planeting ») propre à nous propulser au premier plan de la réflexion managériale. Nous ne nous contenterons jamais d’être l’hyper spécialiste d’une technique ou d’un outil, parce que notre approche est globale. Le changement, pour nous, relève d’une forme d’alchimie où aucune composante n’est oubliée, encore moins niée : l’environnement de l’entreprise (de l’administration, de l’établissement), son organisation, ses modes de fonctionnement, ses hommes (ses femmes) surtout. A vec, po ur ces derniers, des rôles, des perceptions, des intérêts spécifiques (dirigeants, syndicalistes, cadres…) souvent difficiles à appréhender, d’autant que les évolutions en cours bousculent les schémas établis (actionnaires salariés, éclatement du statut cadre…).

Dans ces situations complexes faites d’équilibres subtils et de repli sur ses acquis, comment susciter le changement. Nous privilégions le bon sens. Le changement se conduira d’autant plus facilement qu’il apparaîtra à tous, en tout cas au plus grand nombre, comme indispensable. Que les voies proposées seront logiques, c’est à dire conformes à l’analyse de la situation actuelle, des insuffisances, des progrès à accomplir. Que chacun prendra sa part, peut-être de façon inégale, mais toujours équitable. Et que les choses se dérouleront comme annoncées, avec bien entendu les ajustements nécessaires, mais sans remettre en cause le cap fixé.

Conduire le changement, c’est d’abord saisir toute opportunité de lancer la réflexion collective. Parmi ces opportunités, bien sûr, la réduction du temps de travail, qui offre une occasion unique de réfléchir et d’agir sur l’aménagement des temps, l’organisation, les modes de fonctionnement individuels et collectifs, le service client/usager. Sur tous ces thèmes, que d’idées et de suggestions retirées des entretiens individuels ou travaux de groupes menés avec des acteurs de terrain… Autre opportunité, un « déménagement », qu’il prenne la forme d’une délocalisation ou d’un simple regroupement de services à cent mètres de son lieu de travail. C’est l’occasion, personne ne peut en douter, de s’interroger non seulement sur ses conditions de travail (bureaux, mobilier…) mais aussi ses méthodes (circuit du courrier, des documents), les relations entre services (niveau de proximité, salles de réunion), la relation au client (accueil...)

À citer également, dans un registre identique, la fusion d’entités jusqu’alors séparées (acquisition, regroupement…). Si les aspects sociaux sont généralement traités, combien d’opérations pourraient s’inscrire dans une démarche positive de réflexion sur les pratiques des uns et des autres, pour créer les bases d’une culture commune ouverte sur une organisation plus efficace. N’oublions pas enfin toutes les occasions offertes par les nouvelles technologies. L’internet, l’intranet bousculent les modes de fonctionnement, les procédures, la hiérarchie. Chacun est bien conscient que l’évolution est inéluctable. Toutes ces situations sont un remarquable point d’entrée sur le changement. Il suffit alors de l’accompagner. Surtout, en 2001, si elle se présente, ne laissez pas passer l’opportunité…