Janvier 2003 - Numéro 13

Meilleurs vœux

Une nouvelle année s'annonce, que nous espérons propice à la réalisation de tous vos projets, tant professionnels que personnels.

2003 sera l'année de la modernisation : le choc démographique qui se profile et la pénurie d'emplois qualifiés prévisible vont en effet impliquer des changements importants pour les organisations. À cet égard, la modernisation de la fonction ressources humaines sera un des enjeux forts de la nouvelle année, Matthieu Fauret nous explique pourquoi.

Autres grands chantiers probables de l'année à venir : responsabilité sociétale, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, audit social, démarche qualité… Nous serons bien entendu présents sur l'ensemble de ces thèmes et prêts à vous appuyer si vous en ressentez le besoin.

Jean Planet Conseil lui aussi a décidé de se moderniser. 2002 fut marquée par la mise en place d'un nouveau site Internet, 2003 sera l'année de notre nouveau logo et de notre nouvelle charte graphique. Nous en sommes très fiers et nous espérons que les valeurs qu'ils symbolisent, "éthique et dynamisme", seront à la hauteur de vos projets.

Excellente année à tous donc, que nous souhaitons remplie d'échanges et de nouvelles collaborations…

L'entreprise attractive

Matthieu Fauret

Le signal d'alarme a maintes fois été tiré ces derniers mois. La presse s'est emparée d'un phénomène inéluctable et certainement lourd de conséquences : l'arrivée des jeunes ne compensera pas les départs à la retraite des papy-boomers.

Les pyramides des âges inversées viennent illustrer le choc démographique, virage bien difficile à négocier, que les organisations devraient gérer dès maintenant… si, paradoxalement, elles n'étaient pas trop occupées à garder la tête hors de l'eau et gérer les plans sociaux.

De quelles solutions les entreprises disposeront-elles pour attirer les jeunes entrants, convaincre les "quinquas" de travailler un peu plus longtemps, et fidéliser tous ces talents, dans un contexte de pénurie de main d'œuvre qualifiée ? Les premiers pour les promesses qu'ils incarnent, les autres en tant que détenteurs d'expertises et dépositaires de la culture de l'organisation.

La capacité attractive sera un levier concurrentiel fort, susceptible d'accroître les disparités entre petites entreprises et grands groupes, entre secteur privé et sphère publique, voire entre la France et l'international.

De but en blanc, certaines solutions viennent à l'esprit. La dernière période de forte tension sur le marché de l'emploi, autour de l'an 2000, avait permis aux jeunes diplômés de choisir leur employeur et de répondre au plus offrant. Quoi de plus naturel après des années de crise à faire profil bas.

Les entreprises, SSII en tête, ont rivalisé d'ingéniosité pour attirer et retenir leurs personnels : rémunération globale, régimes de prévoyance, mutuelles, réduction du temps de travail, marques d'attention diverses, formations exotiques conçues pour les seuls cadres, locaux professionnels à l'image du cadre de vie personnel… L'heure était à la sérénité, à la stabilité de l'emploi, aux grandes envolées sur l'équilibre entre projets personnels et vie professionnelle, à la modification des relations du salarié avec l'organisation.

Attirer et fidéliser, deux maîtres mots balayés par l'effet 11 septembre et la récession, vite remplacés par précarité, vulnérabilité, licenciements, dépôts de bilans et chômage, au moins pour certains secteurs et certains profils.

Heureusement, le phénomène ne durera pas. À dix ans, des pans entiers de populations candidates aux départs en retraite vont laisser des secteurs exsangues –banques, assurances, services, entreprises publiques et fonction publique en tête – condamnés à développer leur attractivité et à fidéliser sous peine de perdre en efficacité.

Le plus souvent, la surenchère salariale sera proscrite. Les organisations ne peuvent pas mettre le doigt dans cet engrenage, le secteur public n'en est pas capable, les salariés aspirent à des avantages extra-financiers. Dans les sondages réalisés auprès de jeunes diplômés, une rémunération attractive est régulièrement devancée par les opportunités de carrière ou un environnement motivant. Le salaire reste important… mais il ne suffit plus.

Il va falloir gérer tout cela. Et dans ce but, "anoblir" la fonction Ressources humaines et l'élever au rang d'axe stratégique et concurrentiel fort. Il s'agit finalement de prendre au mot "le discours dominant qui valorise cette fonction" et faire évoluer "les pratiques qui, le plus souvent, la dévalorisent"1.

Certaines structures ont simplement externalisé leur "gestion" des RH, souvent dénigrée, pour mettre en relief, en leur sein, les grandes problématiques de la "fonction RH", beaucoup plus "affichables".

D'autres organisations, privées principalement, se sont déjà engouffrées dans la brèche et le font valoir haut et fort, parfois même en reliant leurs RH aux grands thèmes de la Responsabilité sociétale.

D'autres encore, du secteur public notamment, vont devoir apprendre à séduire, transformer en urgence leur "Gestion du Personnel" en "Gestion des Ressources Humaines" et se confronter à toutes les problématiques induites – GPEC (recrutement, mobilité, formation, définition claire des métiers), management, mise en place de réseaux, refonte des conditions d'emploi pour les personnels âgés… - sous peine de rester sur le bord du chemin.

Les grandes composantes des Ressources humaines sont autant d'axes attractifs si elles sont affirmées et intégrées dans la stratégie globale de l'organisation. Sous-entendu, si elles sont performantes et qu'elles offrent à leurs clients internes - directions opérationnelles et salariés/agents - une prestation de qualité dans le cadre de procédures les plus efficaces et les plus transparentes possibles.

Le changement est profond. Encore trop souvent vue comme un centre de coûts, de contraintes et de blocages, la fonction RH doit s'affirmer comme un facteur d'aide à la performance.

Inutile donc de cataloguer toutes les bonnes pratiques, innovantes ou déjà éprouvées, visant à attirer et fidéliser, si le cadre de référence n'existe pas, si les bonnes questions sont éludées, si la fonction RH n'a pas été modernisée.


1 Bernard Galambaud, "Si la GRH était de la gestion", Éditions Liaisons.

Ville de Paris : la fonction RH, un axe stratégique

Notre mission "Modernisation de la fonction RH" se poursuit. Après un important travail d'animation et d'accompagnement de 12 groupes de réflexion, un séminaire de restitution a été organisé courant décembre 2002. En présence de l'élu en charge du personnel, du secrétaire général, du DRH et de l'ensemble des participants à la démarche, chaque groupe a exposé, par rapport aux thèmes traités, l'état des lieux et les premiers axes d'amélioration. Prochaine étape : élaboration d'un nouvel organigramme et lancement d'actions opérationnelles.

JP Conseil suscite l'intérêt des médias

Preuve de l'actualité des dossiers et des thèmes que nous traitons, la Lettre de l'économie responsable (n°4, janvier 2003) fait état de notre travail pour l'Observatoire social des Banques Populaires sur la responsabilité sociétale – ce qui témoigne de l'écho rencontré par ce sujet. Comme le note Marie-José d'Andrade, responsable de l'Observatoire, "grâce à des relations personnelles ou aux missions d'investigation du cabinet Jean Planet, nous avons ici l'opportunité de recueillir des témoignages sur ce qui se fait ailleurs, dans d'autres groupes…".

Le cabinet est également à l'honneur dans la revue Courrier Cadres (numéro à paraître prochainement), avec notamment des interviews de Jean Planet et Erica Battistone, sur le thème de l'audit social, composante majeure de notre activité.