Juillet 2003 - Numéro 15

Joli mois de mai

Grandes réformes sociales, nostalgie "soixante-huitarde" ou arrivée des beaux jours, c’est bien connu, le printemps fait descendre les gens dans la rue !

Dans les colonnes de nos précédentes lettres, nous évoquions les impacts du choc démographique annoncé, tant en termes de pénurie d’emplois qualifiés que de la nécessité pour les organisations de séduire et de fidéliser. Et l'épineuse question des retraites de laisser entrevoir sous un autre angle l'inéluctable "papy-boom" et les difficultés induites.

Ces questions présentent un point commun : la difficulté à se projeter, naturellement source d'inquiétude, pour l'organisation et les individus qui la composent.
Mais, hauts les cœurs ! Les prochaines périodes de troubles socio-économiques constitueront autant d'opportunités pour les leaders d'affirmer leur rôle de guide charismatique et fédérateur, capable de "catalyser les talents et de bâtir l'avenir". Erica Battistone nous présente les qualités requises pour assurer cette ambitieuse mission.

Cette lettre est aussi une belle occasion de revenir sur un second trimestre particulièrement occupé… seule raison de notre (léger) retard dans la diffusion de l'espérée Planet's news.

Enfin, pour les chanceux Juillettistes, sachez que lire Planet's news sur la plage est furieusement tendance… Et nous souhaitons beaucoup de courage aux "Aoûtiens"…

Être leader : mythe ou réalité ?

Erica Battistone

Tout le monde le sait : manager est loin d'être simple. Alors, être un leader peut paraître quelque chose d'insaisissable voire d'inconnaissable. Autrement dit, naît-on leader ? Peut-on le devenir ? Le charisme que l'on repère chez un certain nombre d'hommes et de femmes est-il le seul élément qui différencie un "bon manager" d'un leader, ou ces derniers ont-ils des compétences managériales et relationnelles réellement supérieures ?

Qu'il s'agisse d'animer une équipe au quotidien ou d'établir la stratégie d'une entreprise, le leader doit être en mesure d'indiquer la direction à prendre, de mobiliser l'ensemble de ses collaborateurs autour d'objectifs, de gérer la complexité des situations. Le leader est donc celui qui "marche en tête".

Pour que chaque manager puisse développer son potentiel, le dirigeant public et privé doit impulser le départ, savoir décider, bâtir l'identité du groupe pour inciter ses membres à s'engager et à se dépasser. Par sa capacité à se projeter vers l'avenir et à anticiper les évolutions, il amène, moyennant son engagement au quotidien, du dynamisme là où il y avait statu quo ou résignation.

En donnant du sens au travail réalisé, il crée les conditions qui favorisent l'épanouissement professionnel et personnel de ceux qu'il a pour vocation de diriger. En d'autres termes, il cherche à optimiser la richesse humaine qui lui est confiée. Administrer demeure à la portée d'un grand nombre d'entre nous, en revanche accompagner les hommes dans la conduite du changement demande de dépasser ses intérêts immédiats - de pouvoir et de gloire - et "de servir" au lieu de "se servir".

Lucide sur les conséquences qu'un manque de repères provoque sur l'efficacité et la performance, le dirigeant clarifie les rôles et les missions, identifie et partage les attentes respectives. Il n'ignore pas que la mise en oeuvre de la stratégie requière exemplarité, transversalité et rigueur. Aucune adhésion n'est possible sans crédibilité, celle-ci ne pouvant s'établir qu'à travers une recherche permanente d'adéquation entre les modes de fonctionnement, les comportements et les systèmes de management. Par leurs décisions, leurs actes, les pratiques de travail et les politiques RH mises en place, les leaders permettent à chaque membre de l'organisation d'apporter une contribution déterminante qui produit de la valeur ajoutée. C'est pourquoi, communiquer clairement sur les attentes de chaque acteur c'est reconnaître à autrui le droit à un espace de dignité et d'intelligence.

Toutes ces compétences peuvent-elles s'acquérir ? Un manager peut-il évoluer et sortir du lot pour être un "chef charismatique" ? Si le charisme est un talent naturel qui peut faciliter l'ascension vers le leadership, il ne peut en aucun cas être reconnu comme le seul don "surhumain" qui fonde l'autorité et la légitimité du leader.

Après quelques années d'expérience dans le conseil passées à côtoyer nombre de managers et quelques leaders, je crois qu'il est possible de devenir un leader et qu'il est toujours temps de se perfectionner dans cet art. L'essentiel est d'être conscient de son besoin de progresser et d'utiliser les méthodes et les outils les mieux adaptés. S'améliorer en permanence n'est pas un credo, mais une attitude volontariste. L'apprentissage se réalise dans l'action puisqu'il n'existe aucune formule magique, même dans les plus célèbres manuels de management, qui permettent d'acquérir de facto toutes les compétences indispensables pour "être un bon chef".

C'est à travers l'expérience et une réflexion sur les conséquences des actes effectués, une capitalisation sur les erreurs et sur le passé que s'opère le développement de nouvelles capacités relationnelles et managériales pour penser et agir autrement. Entrer dans le leadership est un voyage initiatique vers "le sens" du pouvoir et de la responsabilisation. La traversée du désert à laquelle les dirigeants sont souvent confrontés est parfois l'occasion de réaliser un travail intérieur sur les sources de la motiva-tion qui peuvent les conduire à trouver un levier pour évoluer. Cette période est, dans certains cas, propice à faire émerger des leaders qui ne s'étaient pas encore révélés. Ce travail sur eux-mêmes et leur environnement leur apportera le recul nécessaire pour discerner ce qui est relatif de ce qui est central dans l'exercice de leur fonction. Ils reconnaîtront les repères personnels qui donneront une signification à leur engagement et feront aussi l'apprentissage de la complexité humaine et culturelle. Ils dévelop-peront une compréhension plus pointue des êtres, des groupes, de leurs limites et de leurs forces. Ils apprendront que ni les discours, ni les actes grandioses leur donneront la légitimité nécessaire pour exist er. C'est seulement en partageant les savoir-faire et les connaissances avec les collaborateurs qu'ils seront en mesure de déceler les opportunités d'évolution et de crois-sance de leur entreprise ou de leur organisation.

Bien sûr le leader parfait n'existera jamais, comme, d'ailleurs, l'homme parfait ! Néanmoins, il est possible par un accompagne-ment personnalisé et parfois collectif, par la mise en place d'un plan de développement des performances… de se préparer aux défis de demain. En travaillant sur les capacités à la fois émotionnelles et rationnelles existantes ils pourront se dépasser pour construire des réponses innovantes et devenir des catalyseurs de talents et des bâtisseurs de l'avenir.

Responsabilité sociétale et développement durable : l'engagement du Cabinet en la matière est reconnu

Jean Planet, représentant JP Conseil, était invité le 21 mai dernier à l'Élysée, avec une trentaine d'autres chefs d'entreprise ayant adhéré aux principes du Global Compact de l'ONU, pour entendre le Chef de l'État présenter les travaux du prochain G8 d'Evian. La France entend saisir cette occasion pour manifester son soutien aux initiatives prises par les entreprises, notamment PME et PMI. Et JP Conseil entend bien participer, dans ses champs d'expertise, à la mise en œuvre du concept.

Commissariat à l'Énergie Atomique (CEA)

Jean Planet Conseil a accompagné la Direction des relations humaines de la Direction des Applications Militaires (une DRH et 4 centres répartis sur l'ensemble du territoire). Objectif : élaborer un diagnostic des pratiques de travail en vue d'assurer une meilleure répartition des responsabilités entre les différents acteurs intervenant dans ce domaine. Un séminaire de restitution s'est tenu le vendredi 13 juin dernier. Il a donné lieu à un travail avec les principaux intéressés et permis de dégager les grands axes d'un plan d'action.

Ville de Lillebonne (Seine-Maritime)

La Ville de Lillebonne (10 000 habitants) a décidé de clarifier les missions et attributions de ses services et directions, dans une volonté d'amélioration de ses modes de gestion et dans une optique, à moyen terme, de démarche qualité. Le Cabinet a accompagné la Ville dans cette démarche et participé à la mise en place des outils nécessaires : note d'organisation, lettres de mission, fiches de poste, analyse de processus (achats, courrier…). Une journée de restitution s'est déroulée le 30 juin dernier.

Élaboration d'un recueil des procédures RH / paye à l'ART

L'Autorité de Régulation des Télécommunications a souhaité formaliser l'ensemble des procédures RH / paye dans une optique de capitalisation des connaissances. JPC a été retenu pour cette mission organisationnelle qui s'achèvera à la fin du mois de juillet.