Juillet 2004 - Numéro 18

Maladresse ou faute ?

La Semaine nationale du développement durable, désormais traditionnelle en juin, aura cette année donné lieu à une décision marquante du gouvernement. Tokia Saïfi, secrétaire d'Etat au développement durable, élue au Parlement européen, quitte son poste et ne sera pas remplacée.

Exit, donc, la priorité pourtant rappelée régulièrement par le Président de la République qui veut faire du développement durable un axe de la présence française à l'international ?

Oubli d'un principe économique pourtant bien connu : on n'exporte bien que quand on est dominant sur son propre marché intérieur.

Maladresse, assurément, au moment où les acteurs autres que l'Etat commencent à se mobiliser, et attendent des signes – et des actions – autrement plus engageants.

Faute, sans doute, que de "compenser" ce départ par un délégué interministériel "qui coordonnera ou contribuera à la coordination…" Alors qu'un ministre n'a pas réussi à faire progresser la transversalité entre administrations sur un thème aussi politique, croit-on vraiment qu'un haut fonctionnaire saura s'imposer…

Le coaching : effet de mode ou réelle opportunité dans la conduite du changement ?

Erica Battistone

Que faire face à un expert qui rencontre des difficultés à travailler en équipe ? Comment réagissez-vous face à un proche collaborateur qui éprouve des difficultés à déléguer… ? Ignorez-vous le problème ? Décidez-vous de vous séparer de lui ? Ou bien, allez-vous recourir à cette méthode dont tout le monde parle : le coaching ?

De quoi s'agit-il réellement ? Le coaching, intégré à la pratique managériale, permet d'améliorer la performance et la compétitivité des individus et des équipes. Reste à définir sur quels leviers agir pour développer les sources de l'efficacité managériale.

Certains coachs proposent de travailler sur la dimension psychologique du coaché. "Médecins de l'âme", ils tenteront de résoudre les difficultés professionnelles rencontrées par l'individu en recherchant les causes dans son histoire. La finalité du coaching sera alors d'aider le manager à explorer sa personnalité à des fins professionnelles.

Notre approche est différente. Nous appuyant sur la sociologie des organisations, nous inscrivons notre intervention en dehors du champ psychologique et de la sphère de l'intime. Accompagner les managers et les équipes dans un environnement en pleine mutation est généralement le point d'entrée d'une démarche de coaching. La conduite d'un nouveau projet, une réorganisation des modes de fonctionnement, l'intégration d'un nouveau poste… sont à la source de notre action.

L'individu agit au sein d'une structure. Son action s'inscrit dans une dynamique collective. Le rapport au groupe, le lien social fondent le rapport à la personne elle-même. C'est pourquoi l'objectif premier est d'optimiser les atouts humains et professionnels, individuels et collectifs, pour agir efficacement sur et dans l'organisation. Le coach-consultant aidera les bénéficiaires à prendre du recul et à élargir leur cadre de référence, à explorer des solutions et entrevoir de nouveaux points de vue, à construire des réponses innovantes, à détecter les "zones d'ombre". La démarche favorisera ainsi l'intégration progressive de nouvelles compétences et attitudes managériales. Le coach est un facilitateur et un éveilleur qui joue essentiellement un rôle de miroir et permet de mieux apprécier les enjeux, les prises de risques et les chances de réussite. Il va aider son coaché à détecter les voies de progrès à explorer, à prendre conscience des freins à débloquer et des obstacles à surmonter.

En suscitant l'amélioration des performances, nous avons constaté que le coaching conduit les bénéficiaires à ne pas se satisfaire des succès passés, ni à se contenter des situations acquises.

Un bon coach est avant tout un bon manager spécialiste de la conduite de l'action collective, nanti d'un réel savoir-faire pédagogique et donc capable de concevoir et de diriger un processus d'apprentissage ad hoc.

Notre pratique respecte deux engagements majeurs : confidentialité et considération de la personne. S'inscrivant dans une situation de transformation, notre accompagnement est limité dans le temps, avec des résultats mesurables à chaque étape. Dès le début de l'intervention, nous fixons des axes d’évolution et nous évaluons régulièrement les progrès accomplis et ceux qu’il reste à atteindre pour que la démarche soit pleinement réussie.

Le coaching n'est pas un effet de mode. C'est une démarche créatrice de valeur ajoutée si les praticiens et les entreprises s’attachent à le concevoir comme un dispositif capable de transformer en profondeur les manières d'apprendre, d'exercer et de renforcer les capacités managériales. En d'autres termes, c'est un processus d'entraînement destiné à développer l'efficacité professionnelle d'un individu ou d'une équipe dans le but d'atteindre un juste équilibre entre épanouissement personnel, développement professionnel et intérêts de l'entreprise.

À l'entreprise, en fonction des besoins identifiés, de déterminer le type de coaching le mieux adapté : axé principalement vers la personne, ou privilégiant la relation de la personne à un environnement professionnel en mutation.

Un seul impératif : faire appel à un "vrai" professionnel - qu'il soit coach-psy ou coach-consultant - qui respecte les règles de déontologie et s'interdit toute dérive pouvant nuire à la personne et/ou à l'organisation.

Le papy-boom, un faux problème ?

Dans un article paru le 1er juillet dernier, le quotidien Les Echos s'interroge sur "l'attentisme de nombre d'entreprises qui ne veulent plus voir la hausse annoncée des départs en retraite comme un bouleversement". Refusant toute "révolution programmée", certains affichent optimisme et sérénité… Ou plutôt inconscience, voire irresponsabilité.

Certes, la conjoncture défavorable incite au "court termisme". Les entreprises concentrées sur la chasse aux coûts font rarement des RH un axe prioritaire. Et il est vrai qu'anticiper n'est pas de tout repos. Les structures qui le font se frottent à d'épineuses problématiques : renouvellement des effectifs, transmission des compétences, tutorat, santé et sécurité, formation, management, coopération intergénérationnelle…

Que certains DRH, placés au pied du mur, préfèrent gérer ces problématiques au coup par coup, en parant au plus pressé, est une chose. Qu'ils laissent entendre que le papy-boom est un faux débat ou pis que le phénomène "se gérera en douceur", en est une autre. De la "zen attitude" à l'irresponsabilité sociale, sur un tel sujet, il n'y a qu'un pas, surtout à la lecture des raisons avancées (recours à l'immigration…).

À coup sûr, la gestion du phénomène ne se fera pas sans douleur !

LOLF : garder l'espoir

Garder l'espoir que "la machine à réaliser des réformes et à engendrer des économies", selon les termes du Secrétariat d'Etat au budget, conservera son objectif premier de moderniser l'Administration en responsabilisant les fonctionnaires sur des objectifs de résultat. Et ne se réduira pas à un simple outil de coupes budgétaires.

Garder l'espoir que l'opportunité ne sera pas gâchée.

Les "dossiers et interviews du mois" sur jpconseil.fr

Marie-José d'Andrade (décembre 2003, l'Observatoire social du Groupe Banque Populaire), Gérard Lobjeois (mars 2004, le choc démographique et ses conséquences) ou encore Stéphanie Savel (mai 2004, la "théâtragogie"), se sont tour à tour exprimés sur des problématiques qui nous tiennent à cœur.

Très prochainement, Conrad Eckenschwiller, représentant permanent pour la France du Pacte Mondial, nous fera le bilan de l'Assemblée générale du Global Compact (cf. www.jpconseil.fr, news du 23 mai 2003) qui s'est tenue fin juin à l'ONU (New-York).